Beratung Beispiele

In einem SF-Bauunternehmen im Kölner Raum war das Betriebsergebnis gerade ausgeglichen. Bei den Projekten wurden meist zu Beginn Gewinne ausgewiesen, die dann gegen Projektende stark dahin schmolzen. Das Eigenkapital war nahezu aufgebraucht, die Firmenleitung war stark verunsichert.

Die Aufgabe

Herausarbeiten der Faktoren, die zur Gewinnverbesserung beitragen können.

Die Vorgehensweise

Es wurde eine Stärken-Schwächen-Analyse entlang der Wertschöpfungskette durchgeführt. Es zeigten sich deutliche Schwächen bei der Projektabwicklung und in der Marktbearbeitung, beginnend mit der Kalkulation.
In einem ersten Schritt wurden Projekte, bei denen die Firma erfolgreich war im Rahmen einer Deckungsbeitragsanalyse identifiziert. Auf dieser Basis entstand ein Selektionsraster für zu bearbeitende Projekttypen. Die Kalkulationsabteilung wurde verstärkt, so dass die (geringere) Zahl interessanter Projekte intensiver bearbeitet werden konnte, die Fähigkeit für Sondervorschläge verbessert.
Die Kapazitätssteuerung und das Controlling in diesem Bereich wurden ebenfalls optimiert.

Das Ergebnis

Deutliche Verbesserung der Angebotserfolgsquote, Verbesserung der Deckungsbeiträge in der Kalkulation, Verringerung der Notwendigkeit für die Projektleiter (zu) optimistische Ergebnisse zu melden.

Besonderer Kundennutzen

Mit geringem Beratereinsatz Schaffung der Grundvoraussetzung für wirtschaftlich erfolgreiches Handeln.

Die Situation

Eine erfolgreiche Rohbaufirma mit 150 Mitarbeitern in Hessen wollte die Abhängigkeit von einem Geschäftsfeld und einem Hauptauftraggeber verringern. Es gab einige angedachte Geschäftsideen, die jedoch nie umgesetzt wurden, da hierfür keine Zeit und auch gerade nicht der richtige Mitarbeiter zur Verfügung standen. Nachdem beim Hauptauftraggeber wirtschaftliche Schwierigkeiten befürchtet werden mussten, sollte kurzfristig geklärt werden, ob eine oder mehrere und wenn ja welche Geschäftsidee(n) umgesetzt werden sollten.

Die Aufgabe

Erstellung einer Entscheidungsvorlage über die Umsetzbarkeit der Geschäftsideen.

Die Vorgehensweise

Zunächst wurden alle Geschäftideen gesammelt und einer ersten Bewertung unterzogen. Die drei interessantesten wurden weiter untersucht und alle für eine Umsetzung relevanten Faktoren dargestellt. Auf dieser Basis wurde eine Investitionsrechnung erarbeitet, die zeigte, welche Investitionen notwendig wären wann der break-even erreicht würde.

Das Ergebnis

Transparente Entscheidungsvorlage zur Bewertung verschiedener Geschäftsideen.
Besonderer Kundennutzen

Neben der Entscheidungsvorlage wurden als „Abfallprodukt“ „Fahrpläne“ zur Umsetzung erarbeitet.

Die Situation

Mit dem Know-how aus einigen Objekten in einem engen Marktsegment ergab sich für eine Bauunternehmung eine möglicherweise interessante Marktnische. Es war unklar, wie groß das Potenzial in diesem Segment ist und mit welchen Methoden der Markt bearbeitet werden kann.

Die Aufgabe

Es sollte geklärt werden, ob die gezielte Bearbeitung dieses Segments lohnend ist. Ferner mussten die für den Erfolg wichtigen Faktoren ermittelt und der Weg für den Ausbau der Aktivitäten sowie die Kosten der Marktbearbeitung und interne Kosten der Bauunternehmenung konkret festgelegt werden. Dies war die Basis für eine Investitionsentscheidung.

Die Vorgehensweise

Nach der Durchführung einer Marktstudie, in der Marktattraktivität und Wettbewerbssituation eruiert wurden, erfolgte die Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren bei Nutzern und Entscheidern. Hierzu wurden Telefonmarketing und persönliche Interviews mit wichtigen Entscheidern der Zielgruppe durchgeführt. Alle relevanten Adressen wurden in einer Datenbank erfasst und qualifiziert, so dass hieraus interessante Adressen konsequent bearbeitet werden konnten.
Auf Basis der Erkenntnisse wurden sehr spezifische, umgrenzte Maßnahmen zum Erreichen der Erfolgsposition und für das Marketing erarbeitet. Die Maßnahmen wurden kalkuliert, die internen Aufwendungen geschätzt. Auf dieser Basis konnte festgestellt werden, wann der break even Punkt erreicht werden kann und welche Faktoren sich wie auf das Ergebnis dieses möglichen Geschäftsfelds auswirken.

Das Ergebnis

Entscheidungsgrundlage mit den zur Bearbeitung des neuen Geschäftsfelds notwendigen Maßnahmen und deren Kosten. „Fahrplan“ zur Umsetzung der Geschäftsidee. Liste mit wichtigen Adressen zur Bearbeitung.

Besonderer Kundennutzen

Der Effekt: mit geringem Aufwand ergibt sich eine nutzbare Differenzierung vom Wettbewerb. Die Umsetzung der Marketingmaßnahmen wurde gecoacht; so bleibt Raum für die weitere, zwischenzeitlich optimierte Akquisition. Durch die Adreßqualifizierung mit detaillierter Aufnahme der Kundenwünsche konnte direkt auf die Entscheider in diesem Marktsegment zugegangen werden.

Die Situation

Bei einem mittelständischen Hersteller der Bauwirtschaft waren die Verkaufserfolge schwankend, die Fluktuation in der Abteilung hoch. Dies gefährdete die Existenz der Firma.

Die Aufgabe

Im Rahmen einer Umstrukturierung ergab sich die Möglichkeit, eine Verkaufsabteilung neu aufzubauen. Es sollte ein Team mit sich ergänzenden Fähigkeiten zusammengestellt werden.

Die Vorgehensweise

Nach einer klassischen Zeitungsanzeige basierend auf einer neu entwickelten Stellenbeschreibung wurden die interessantesten Kandidaten ausgewählt. Zur Prüfung der persönlichen Eignung und gegenseitigen Ergänzung im Team wurden verschiedene spezifische Tests durchgeführt, die als Basis für die weiteren Gespräche und mögliche spätere Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen dienten. Rund um ein Kernteam wurden nun weitere geeignete Verkäufer ergänzt. Im Lauf der Zeit wurde ein motiviertes Hochleistungsteam aufgebaut . Gezielte Teamentwicklungsmaßnahmen und Schulungen spielten dabei eine wichtige Rolle.
Alle Verkaufsbemühungen wurden in einer Datenbank erfasst, so dass bei der Kündigung eines Verkäufers alle Informationen in der Firma blieben.

Das Ergebnis

Neues, gut aufeinander eingespieltes Team mit verbesserten Verkaufserfolgen, Verringerung der Fluktuation.

Besonderer Kundennutzen

Ruhe im Team, Konzentration auf den Verkauf.

Die Situation

Eine mittelständische Firmengruppe mit 120 Mio€ Jahresleistung im Marktfeld des Schlüsselfertigen Industriebaus bietet Leistungen von der Workflow-Beratung über die Generalplanung bis zur schlüsselfertigen Ausführung. Für Ihr weiter erfolgreiches Marktwachstum benötigt die Unternehmung ein klar am Markt und auf eigene Aktivitäten ausgerichtetes Vertriebskonzept. Von der Vertriebsstrategie über die Definition und der Implementierung des Vertriebsprozesses und dem Aufbau eines entsprechenden Vertriebsteams sind alle Ebenen des Vertriebsmanagements zu berücksichtigen.

Aufgabe

Analyse der Unternehmensstruktur, Festlegung der Kernkompetenzen und Identifizierung der zu bearbeitenden Märkte, Entwicklung einer Vertriebsstrategie und des hierzu passenden Vertriebsprozesses. Implementierung im Unternehmen mit allen erforderlichen Maßnahmen innerhalb der Organisation sowie Aufbau eines entsprechend ausgerichteten Vertriebsteams, Konzeption eines Vertriebscontrollings.

Vorgehensweise

Unter intensiver Mitarbeit der Geschäftsleitung und des Führungskreises mit professioneller IfA-Moderation und aktivem Trainerinput wird für die Firmengruppe eine Vertriebsstrategie erarbeitet. Basis hierfür ist eine aus internen und externen Markterhebungen eingebrachte Marktanalyse, welche mit den Kompetenzen der Firmengruppe abgeglichen wird. Auf Basis der definierten Vertriebsstrategie wird sodann für die Firmengruppe ein Vertriebsprozess definiert. Dieser Vertriebsprozess wird sodann unter aktiver Tätigkeit des Berater-Teams in den verschiedenen Organisationseinheiten und Hierarchieebenen der Firmengruppe implementiert und in ein Parallelkonzept ein entsprechendes Vertriebsteam innerhalb der Firmengruppe formiert. Gleichzeitig werden hierzu externe Mitarbeiter für die vertrieblichen Aktivitäten gesucht und eingebunden. Zur Steuerung und Verstärkung des Vertriebsprozesses wird innerhalb der Firmengruppe ein CRM-System implementiert und durch ein Schulungskonzept eingeführt. Abschließend wird zusammen mit der kaufmännischen Abteilung ein in das Unternehmenscontrolling integrierte Vertriebscontrolling konzipiert und eingeführt.

Ergebnis

Der mittelständische Baukonzern erhält eine Vertriebsstrategie für die aktive Marktbearbeitung speziell für die unternehmensrelevanten Marktsegmente. Gleichzeitig wird hierzu ein Vertriebsteam formiert und mit entsprechenden Werkzeugen zur aktiven Marktbearbeitung der Vertriebstätigkeit ausgestattet. Abgerundet wird das Ergebnis durch ein nachhaltiges Vertriebscontrolling, welches ebenfalls in die sonstigen Steuerungsinstrumente des Unternehmens integriert ist.

Besonderer Kundennutzen

Durch die langjährige Kompetenz der ifA-Strategieberatung im Vertrieb für Schlüsselfertigen Industriebau erhält die Firmengruppe den wesentlichen Input und eine professionelle Moderation zur Erarbeitung, Implementierung und Controlling ihrer Vertriebsstrategie mit entsprechender personeller Teambildung.

Eine mittelständische Bauunternehmung (Umsatz ca. 10 Mio. €) im Westerwald mit den Geschäftsfeldern Gleisbau, Gewerbebau sowie Umbau/Modernisierung hatte Generationswechsel im kaufmännischen Bereich. Es war unklar, ob alle Funktionen effizient und umfänglich erledigt werden.

Die Aufgabe

Das Ziel der Beratung bestand darin, festzustellen welche Optimierungspotenziale in der Struktur und in den Abläufen vorhanden sind. Weiterhin sollten die Steuerungsinstrumente für die Firma und die Baustellen überprüft werden. Entsprechend den Ergebnissen der Prüfung sollten Vorschläge zur Verbesserung ausgearbeitet werden.

Die Vorgehensweise

Zunächst wurden die vorhandenen Auswertungen überprüft, anschließend die gesamten Prozesse von der Auftragsvergabe bis zur Gewährleistungsverfolgung. Auf Basis der gefundenen Erkenntnisse wurde ein Bericht mit Darstellung der wichtigsten Änderungsnotwendigkeiten erstellt und mit der Geschäftsleitung besprochen. Alternativen zum jetzigen Vorgehen wurden diskutiert, wobei konkrete Lösungsbeispiele gezeigt wurden. Anschließend wurde ein Maßnahmenplan zur Umsetzung erstellt, der von ifA begleitet wird.

Das Ergebnis

Es wurde ein Projektplan erarbeitet zur Umsetzung der von Firmenleitung und Berater herausgearbeiteten Optimierungspotenziale. Diese betrafen vor allem Kontenplan, Instrumente zur Steuerung der Baustellen und der Firma (Baustellenabrechnung, Kostenstellen, Verrechnungssätze, Arbeitskalkulation, Soll-Ist-Vergleiche, Controlling), Verbesserung der Finanzierung, Jahresplanung und Zielfestlegung sowie Entwicklungsschritte für die Mitarbeiter des Rechnungswesens (mit Zielen und neuer Aufgabenfestlegung).

Besonderer Kundennutzen

Mit einem Aufwand von 2,5 Beratertagen konnten ganz konkrete Vorschläge zur Verbesserung des Rechnungswesens und der Steuerungsinstrumente sowie der Finanzierung erarbeitet werden. Durch Potentialaufdeckung in dem Rechnungslauf und der Finanzierung können ca. 60 T€ p.a. eingespart werden. Der Unternehmer und die Führungsmannschaft stehen hinter den Ergebnissen und werden diese zur Ergebnisverbesserung nutzen.

Die Situation

Eine mittelständische Bauunternehmung (Umsatz ca. 20 Mio. €) im Raum Köln mit den Geschäftsfeldern Einfamilienhausbau, Gewerbebau sowie Umbau/Modernisierung war sich unsicher, ob die Kostenstruktur im Bereich der Verwaltungskosten wettbewerbsfähig ist.

Die Aufgabe

Das Ziel der Beratung bestand darin, festzustellen wo die Kosten eventuell zu hoch sind und welche Maßnahmen zum Herstellen einer passenden Kostenstruktur notwendig sind.

Die Vorgehensweise

Analyse der Verwaltungskosten bezogen auf die gesamte Firma sowie die Profit-Center und Vergleich der Kostenstruktur mit Erfahrungswerten des Beraters aus vergleichbaren Firmen sowie mit Benchmarks aus Branchenvergleichen unterschiedlicher Herkunft. Zusätzlich wurden alle Baustellen über drei Jahre einer Auswertung nach verschiedenen Kriterien unterzogen, um festzustellen, welche Projekte welchen Erfolg verursachen. Die Ergebnisse wurden präsentiert, diskutiert und die nützlichsten Verbesserungspotenziale herausgearbeitet.

Das Ergebnis

Es wurden konkrete Stellen gefunden, an denen die Kostenstruktur nicht wettbewerbsfähig ist, was sich in der Kalkulation und im Ergebnis negativ auswirkt. Insgesamt können ca. 120 T€ pro Jahr eingespart werden. Weiterhin ergab die Analyse der Baustellen, dass einige Annahmen über den Erfolg verschiedener Projekttypen (z.B. mit/ohne Projektentwicklung, Erfolge in verschiedenen Regionen) revidiert werden müssen, so dass auch die Marktbearbeitung an die erfolgsversprechenden Projekttypen angepasst werden kann.

Besonders nützlich für den Klienten

Mit einem Aufwand von 3,5 Beratertagen konnten ganz konkrete Vorschläge zur Verbesserung der Kostenstruktur und Marktbearbeitung erarbeitet werden. Der Unternehmer und die Führungsmannschaft stehen hinter den Ergebnissen und werden diese zur Ergebnisverbesserung nutzen

Die Situation

Nachdem eine mittelständische Baufirma mit 80 Beschäftigten und Schwester- und Tochterfirmen seit ihrem Bestehen vor 80 Jahren erstmalig in Zahlungsschwierigkeiten kam, gab es keine Instrumente zur Handhabung dieser Situation. Die Informationsbasis über die zu erwartenden Zahlungsströme war nicht ausreichend.

Die Aufgabe

Zur Vorlage bei den Banken wurde ifA beauftragt, die Ertrags- und Liquiditätssituation aus neutraler Sicht darzustellen. Weiterhin sollte aufgezeigt werden, unter welchen Umständen und in welchem Umfang die Kredite bedient werden können. Darüberhinaus galt es, eine übersichtliche Vorschau der Geschäftsentwicklung aufzubauen.

Die Vorgehensweise

Nach Abarbeitung von Buchhaltungsrückständen wurde ein Liquiditätsüberblick auf Basis aller Projekte und der AGK erstellt, Zahlungsströme zwischen verschiedenen Firmen transparent gemacht. Auf diese Weise wurde deutlich, wie einzelne Kredite bedient werden können. Gleichzeitig erhielt der Kunde damit ein überschaubares Controlling-Instrument.

Durch die Bewertung halbfertiger Leistungen und der Vorräte (Grundstücke / Immobilien / stille Reserven) wurde eine anschauliche, realistische Darstellung der Lage des Baubetriebs kurzfristig erreicht. Eine revolvierende Leistungs- und Ergebnisprognose ermöglichte einen Ausblick auf das Jahresende und die noch zu akquirierenden Deckunsbeiträge.

Das Ergebnis

Wiederherstellung der Gesprächsbereitschaft auf Seiten der Banken mit Überbrückung der Liquiditätsengpässe durch Ausreichung eines zeitlich befristeten Kredits. Verringerung der Außenstände durch konzentriertes Abarbeiten von Zahlungshemmnissen.

Besonderer Kundennutzen

Verringerung der Zinskosten durch Umfinanzierung und deutliche Verbesserung der Bilanzstruktur. Dadurch Verbesserung des Ratings.

Die Situation

Dem Forderungsbereich wurde zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Abschlags- und Schlußrechnungen wurden nur mit Verzögerung erstellt. Die durchschnittliche Forderungslaufzeit betrug 120 Tage; vorhanden Kreditlinien waren bis „zum Anschlag“ ausgereizt, eine Ausweitung dieser Linien war ad hoc nicht realisierbar. Zahlungsziele der Lieferanten waren nicht verhandelt und lagen deutlich unterhalb der VOB-Zahlungsziele.

Die Aufgabe

Vermeidung der Illiquidität und Wiederherstellung einer ausreichenden Kurzfristliquidität.

Die Vorgehensweise

Im Rahmen von Workshops mit allen Prozeßbeteiligten Aufarbeitung und Sichtbarmachung der hausgemachten Situation sowie Identifzierung der Schwachstellen. Strukturierung der Prozesse Leistungsermittlung, Rechnungsstellung, Forderungseinzug und Nachunternehmerbeauftragung.

Das Ergebnis

Innerhalb von 3 Monaten wurde die Krisensituation überwunden. Die durchschnittliche Forderungslaufzeit wurde von 120 auf 80 Tage reduziert, der Gesellschaft waren aus lange nicht bearbeiteten Forderungen erhebliche Beträge zugeflossen. Die Zahlungsziele im Nachunternehmerbereich waren an die VOB-Zahlungsziele angeglichen.

Besonderer Kundennutzen

Durch dauerhafte Verkürzung der Forderungslaufzeiten und Realisierung „aufgegebener Forderungen“ erhebliche Zinsersparnis damit einhergehend, Ergebnisverbesserung. Die Entspannung der Kreditlinien war Basis für weiter- und zielführende Gespräche mit der Hausbank. Die Erarbeitung der Optimierungen gemeinsam mit den Prozeßbeteiligten war Garant für die große Akzeptanz im Mitarbeiterbereich. Die „Rückfallgefahr in liebgewonnene Abläufe“ ist außerordentlich gering.

Die Situation

Eine bestehende Kostenrechnung wurde unabhängig von der Finanzbuchhaltung über Excel-Listen erarbeitet. Jeder Beleg mußte doppelt erfaßt werden, die Daten zwischen Buchhaltung und Kostenrechnung waren nicht abgestimmt; dies führte zu erheblichen Differenzen zwischen Kostenrechnung und BWA-Auswertung, die über ein externes Fibu-Programm seitens des Steuerberaters bereitgestellt wurde. Der Unternehmer mißtraute, nicht zu Unrecht, den Ergebnissen der Kosten- und Kostenträgerrechnung.

Die Aufgabe

Installation einer Kostenträgerrechnung, die ein genaues Abbild des Baustellenergebnisses zur Verfügung stellt.

Die Vorgehensweise

Im Rahmen von 2 Workshops mit den Prozeßbeteiligten Identifizierung der Schwachstellen und Erarbeitung von Optimierungsmöglichkeiten. Erarbeitung des Kostenrechnungs- und Kostenträgergerüstes zur Integration in das vorhandene Finanzbuchhaltungssystem.

Das Ergebnis

Nach 4 Beratungstagen Integration der Kostenrechnung, einschließlich Kostenträger- und Gerätekostenrechnung, in das vorhandene Fibusystem. Darstellung sowohl auf Voll- als auch auf Teilkostenbasis. Abbildung des Baustellengeschehens anhand von Zahlen, denen der Unternehmer vertrauen kann.

Besonders nützlich für den Klienten

Erstmals ist eine exakte Verfolgung der Baustellen- und Gerätekostenstellen möglich. Erstmals wird die Möglichkeit geboten, zeitnah anhand qualifizierter Zahlen, in den Bauablauf von „aus dem Ruder laufender“ Baustellen eingreifen zu können. Erstmals besteht die Möglichkeit, den Gerätepark aufgrund belastbarer Zahlen zu beurteilen. Ein beträchtlicher Aufwand für Doppelerfassung von Belegen ist entfallen.

Die Situation

Eine diversifizierte mittelständische Baufirma mit Hochbau, Straßen- und Tiefbau sowie Bauen im Bestand im Stuttgarter Raum führte nur eine sehr grobe Jahresplanung durch, die auch nicht mit der Liquiditätsplanung und der Auftragsplanung verbunden war. Eine Prognoserechnung mit Anpassung der Planwerte an die neueren Erkenntnisse fand nicht statt, eine Hochrechnung auf das Jahresergebnis war nicht gegeben, notwendige Maßnahmen wurden nicht rechtzeitig erkannt und verspätet ergriffen. Wegen fehlender Informationen aus dem Plan-/Ist-Vergleich war das wirkliche Ergebnis nicht feststellbar. Dies führte bei Geschäftsleitung, Führungskräften und den Banken zu Fragezeichen und einer eingeschränkten Handlungsfähigkeit.

Die Aufgabe

Aufbau einer Jahresplanung, zusammen mit den Führungskräften als Basis für verbindliche Ziele und Klarheit über die Wege der Zielerreichung, die auch die Erwartungen der Geschäftspartner aus dem Bankenbereich erfüllt (nach den aktuellen Gliederungsnormen).

Die Vorgehensweise

Zunächst wurden die Werte der Vorjahre in ein neues Excel-Planungstool übernommen. Dabei wurde zwischen leistungsabhängigen („variablen“) und zeitabhängigen („Fixkosten“) unterschieden. Durch eine sinnvolle Aufgliederung sind dabei die wichtigsten Kostenarten im Blick.

Mit den Führungskräften wurden dann in einem Workshop die Marktveränderungen diskutiert und auf dieser Basis die Leistungsziele für das Folgejahr herausgearbeitet. Diese Werte wurden in das neue Planungswerkzeug übernommen und das auf dieser Grundlage zu erwartende Ergebnis diskutiert. In einer „Knetphase“ wurde dann so lange optimiert, bis das Planergebnis den Erwartungen und Notwendigkeiten entsprach. Passend dazu wurden Zielwerte und Maßnahmen, unterteilt nach Verantwortlichen und Terminen, abgeleitet.

Um die Vorgehensweise beim Controlling mit Soll-Ist-Vergleich und Steuerung durch passende und zeitnahe Maßnahmen als Führungsinstrument zu etablieren und durchzusetzen, wurden in einigen gemeinsam durchgeführten Besprechungen die Wirkungsweise überprüft.

Das Ergebnis

Es wurde Klarheit über die notwendigen Planwerte, die damit verbundenen Ziele für Umsatz und Kosten sowie die Wege zur Zielerreichung geschaffen. Durch die Unterteilung in Zwischenziele und konkrete, damit verbundene Maßnahmen gab es Transparenz über die Erwartungen und den Erfolg. Dies führte zu einem verbesserten Führungsverhalten auf Basis objektiver und akzeptierter, da gemeinsam entwickelter Zielgrößen.

Besonders nützlich für den Klienten

Innerhalb kurzer Zeit wurde ein integriertes Planungssystem eingeführt, das auf den vorhandenen Systemen aufsetzen konnte. Notwendige Maßnahmen wurden – auch mit dem Hintergrund des Branchen-Know-how des ifA Beraters – herausgearbeitet und verbindlich gemacht. Durch Benutzung des ifA Planungstools konnte ein ausgereiftes Planungsinstrument eingesetzt werden.

Die Führungskräfte wurden durch die neue Vorgehensweise motiviert und können nun den eigenen Erfolg erkennen.

Fehlentwicklungen werden nun frühzeitig erkannt, was auch die Bank positiv sieht (Nebeneffekt: hochwertiges Planungsinstrument führt zu mehr Glaubwürdigkeit).

Die Situation

Dem Unternehmen fehlten kompetente und zeitnahe Informationen. Das Berichtswesen war nicht durchgehend organisiert. Begriffe waren nicht klar definiert, Unternehmensziele nicht kommuniziert.

Die Aufgabe

Die Aufgabe bestand in der Erstellung eines ganzheitlichen Systems, der jeden Mitarbeiter in die Lage versetzt die für ihn wichtigen Bereiche zu steuern. Das Berichtswesen war zu verbessern und die Auswertungen anzupassen.

Die Vorgehensweise

Zunächst wurde der Soll – Zustand ermittelt. Ein Vorschlag zur Organisation und Konstruktion des Controllings wurde mit den Mitarbeitern erarbeitet.

Ergebnis

Es wurde Controllingsystem mit verlässlichen firmenindividuellen Daten erarbeitet. Diese bieten objektive Grundlagen für zeitnahe Entscheidungen. Einheitliche Datenbasen für Kalkulation und Betriebsabrechnung wurden erstellt.

Besonderer Kundennutzen

Das Unternehmen wird in die Lage versetzt Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zur Steuerung zu erkennen und umzusetzen.

Bei jedem Menschen kann es vorkommen, dass es nicht so richtig weiter geht, Blockaden auftreten, man mit seiner Lage unzufrieden ist, sich überlastet fühlt…

Es gibt viele Gründe nicht nur zum TÜV oder zum Arzt zu gehen, sondern auch seine persönliche Lage zu reflektieren.

Was ist Coaching?

Coaching ist ein fokussiertes Beratungsangebot für Menschen in Veränderungsprozessen in Spannungsfeld zwischen beruflichen und privaten Rollen. Ein Coach hilft Menschen dabei, die unterschiedlichsten Problemfelder zu klären und dient als Katalysator und Förderer, um Neuorientierungsprozesse, Persönlichkeits- und Verhaltensveränderungen anzuregen und diese punktuell zu trainieren. Für den Klienten geht es darum, die passende persönliche Position zu finden sowie die dafür notwendigen Verhaltensfähigkeiten und entsprechende Persönlichkeit zu entwickeln und dies in sein allgemeines Lebensmanagement zu integrieren. Der Coach hilft dem Klienten dabei, einen Klärungs-, Neuorientierungs-, und Veränderungsprozess optimal zu gestalten.

Ziel

Schaffen eines Entwicklungs- und Entfaltungsraumes für persönliches Wachstum, Entwicklung und Potenzialausschöpfung im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Inhalte

• Persönliche Veränderungen abwägen und angehen
• Persönliche Klärungs- und Zielfindungsprozesse
• Karriereplanung
• Klärung beruflicher Ziele und Möglichkeiten
• Potenzialfindung und Stärkung
• Werteklärung und Entscheidungsstrategien
• Hinterfragen und ggf. Verändern der Führungsstil, Personalführung
• Anwenden von Organisations- und Systemdenken
• Zeitmanagement
• Life-Work-Balance
• Blockaden erkennen und beseitigen
• Wünsche, Bedürfnisse, Motive erkennen, akzeptieren und umsetzen
• Richtiger Umgang mit Ressourcen
• Kommunikation

Untersuchungen belegen, dass es nicht den einen besten Führungsstil gibt, sei dieser nun z.B. visionär, demokratisch oder befehlend, sondern dass es vielmehr darauf ankommt, in einer bestimmten Situation einer bestimmten Person bzw. Personengruppe gerecht zu werden. Dies ist allerdings erst möglich, wenn die Führungskraft über jene soziale Kompetenz verfügt, die sie so handeln lässt, wie es die Situation erfordert.

D.h., sie muss sich auf die Gefühle anderer einstellen können, ob sie nun Ängste zerstreut, Ärger beschwichtigt, sich einer guter Stimmung anschließt oder eine vereinbarte Maßnahme durchsetzt. Dieses emotionale Einstellen auf andere lässt eine Führungskraft auch die gemeinsamen Werte und Prioritäten erkennen, die die Gruppe leiten könne. Wenn Führungskräfte in der Lage sind, Gefühle und Standpunkte anderer zu erfassen, haben sie einen emotionalen Leitfaden, an dem sie sich orientieren können.

Wesentlicher Bestandteil einer derart emotional intelligenten Führung ist die Fähigkeit, eine Botschaft so zu vermitteln, dass diese andere bewegt. Übereinstimmung entsteht, wenn die Führungskraft ihre Gefühle mit Überzeugung ausdrückt, weil diese Emotionen authentisch sind und auf Werten beruhen, an die sie fest glaubt. Darüber hinaus gilt es, die Emotionen anderer wahrzunehmen, ihre Sicht der Dinge zu verstehen und aktives Interesse für deren Anliegen zu zeigen. Denn Beziehungen effektiv zu managen, bedeutet letztlich nichts anderes, als mit den Emotionen anderer richtig umzugehen. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte sich ihrer eigenen Emotionen bewusst sind und sich mit „Empathie“ auf die Leute einstellen, die für sie arbeiten. In diesem Sinn ist Empathie die „conditio sine qua non“ sozialer Effektivität im Arbeitsleben.

Die Situation

Eine stark wachsende, in verschiedene Baubereiche diversifizierte Unternehmensgruppe der mittelständischen Bauwirtschaft mit einem Unternehmensumsatz von 800 Mio€ hatte starken Mitarbeiterzuwachs in allen Bereichen. Gleichzeitig wurden dynamisch technologisch komplexe neue Geschäftsfelder erschlossen und bearbeitet. Bei einer im Kern sehr traditionell gewachsenen Führungs- und Kernmannschaft gab es eine Vielzahl von neuen Mitarbeitern in allen Funktionsebenen. Die Mitarbeiterzahl stieg innerhalb von 5 Jahren von 2000 auf 4000 Mitarbeiter. Gleichzeitig waren durch starkes Wachstum und auch zunehmende Diversifizierung des Unternehmens erheblicher Bedarf nach Ausrichtung, Strukturierung, Förderung und Sicherung in allen der fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenz.

Die Aufgabe

Analyse des fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzbedarfs der Firmengruppe, Erarbeiten eines kompletten Personalentwicklungskonzeptes mit dazugehörigen Funktionsprofilplans für alle Tätigkeitsprofile der Firmengruppe, Aufstellen eines Aus-, Fort- und Weiterbildungsprogramms innerhalb eines integrierten Personalentwicklungsplans, Definition einer Personalstrategie

Die Vorgehensweise

In enger Abstimmung mit der Geschäftsleitung und dem Führungskreis des Unternehmens wurde eine Bestandsaufnahme der Unternehmensstruktur durchgeführt. Hierbei wurde in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie der durch die dynamische Unternehmensentwicklung stattfindende Geschäftsfelderweiterung Rechnung getragen. Die aktuellen Sparten und Fachbereiche wurden in eine aktualisierten Kompetenzplan für baufachlichen und marktorientierten Themenstellungen zusammengetragen. In der Folge wurde in ein Grobkonzept für die Personalentwicklung der gesamten Firmengruppe durch den Fachberater/Strategieberater erarbeitet und im Führungskreis verabschiedet.
Dann fand auf allen Unternehmensebenen eine Befragung nach erforderlichen Kompetenzen in den verschiedenen Kompetenzbereichen statt und gleichzeitig wurden Workshops in den verschie-denen Hierarchie- und Fachebenen zur Erhebung einer erforderlichen Kompetenzlandschaft erarbeitet. Parallel wurden nach einem abgestimmten Muster Funktionsbeschreibungen für die verschiedenen Tätigkeitsprofile innerhalb der Firmengruppe durch die Fach- und Führungskräfte zusammengestellt. Nach Rücklauf und Auswertung aller Ergebnisse aus Befragungen und Workshops wurde in Zusammenarbeit mit dem Personalmanagement und dem Führungskreis des Unternehmens ein Funktions- und Personalentwicklungsplan für die Firmengruppe und ein hieraus abgeleitet ein vollständiges Personalkonzept zur dynamischen Weiterentwicklung der Unter-nehmung erarbeitet.

Das Ergebnis

Durch gezielte Beratung, Moderation und Umsetzungsbegleitung erhielt die Firmengruppe ein durchgängiges Personalentwicklungskonzept mit entsprechenden Stellen- und Funktionsplan für alle Unternehmensebenen. Die dynamische fachliche und marktbezogene Unternehmensentwicklung konnte so mit einer vorausschauenden Personal- und Führungskräfteentwicklung getragen werden.

Besonderer Kundennutzen

Durch den Blick von außen, eines langjährig erfahrenen, in operativer und strategischer Führungsverantwortung stehenden ifA-Beraters, erhielt die Firmengruppe eine durchgängige, praxisorientierte und rasch umsetzbare Personalentwicklungs- und Management-Landkarte.

Gleichzeitig konnte eine Trainings- und Schulungskonzept mit einem festgelegten modularen Umsetzungsprogramm durch die weitreichenden ifA-Weiterbildungserfahrungen aufgestellt werden. Die Unternehmensentwicklung mit starken Umsatz- und Mitarbeiterwachstum erhielt somit eine Absicherung auf der Personalseite. Das eingeführte Konzept ist nach 5 Jahren noch sehr erfolgreich eingesetzt und trägt das derzeitige Unternehmenswachstum auf 5500 Mitarbeiter und einem Umsatz von über 1 Mrd €.

Die Situation

Eine Erfolgsbeteiligung der Bauleiter und Poliere an von ihnen verantworteten Ergebnissen war bisher nicht üblich. Hin und wieder, wenn die Geschäftsleitung eine überdurchschnittliche Leistung zu sehen glaubte, wurde eine „Erfolgsbeteiligung nach Gutsherrenart“ gezahlt. Dies führte bei Bauleitern und Polieren, die sich ungerecht behandelt wähnten, zu Unzufriedenheit. Auch die Geschäftsleitung war unzufrieden, da sie ihre Bereitschaft Leistung zu honorieren, nicht anerkannt sah.

Die Aufgabe

Schaffung eines Erfolgsbeteiligungsmodells, das sich motivationsfördernd auf Bauleiter und Poliere auswirkte, gleichzeitig nur meßbare Erfolge honorieren sollte.

Die Vorgehensweise

Aufnahme des Istzustandes. Erarbeitung von Erfolgsparametern, die von Bauleitung, Polieren und Geschäftsleitung objektiv nachvollziehbar waren.

Das Ergebnis

Es wurde ein Erfolgsbeteiligungsmodell geschaffen und umgesetzt, das Leistung objektiv mißt; es ist für alle Beteiligte transparent und akzeptiert. Es führte zu nachhaltig verbesserten Unternehmensergebnissen und zur deutlichen Steigerung der Bauleiter/Poliereinkommen.

Besonderer Kundennutzen

Nachhaltige Erzielung besserer Baustellenergebnisse und damit verbunden, besserer Unternehmensergebnisse.
Einkommensverlagerung im Bauleiter/Polierbereich vom fixen in den variablen Bereich.
Abnahme der Fluktuation auf Bauleiter/Polierebene.
Im Vergleich zum Wettbewerb attraktivere Bedingungen bei Einstellung neuer Bauleiter/Poliere.
Etablierung als ein Baustein des Personalmanagements (Mitarbeiterführung).

Die Situation

Gespräche mit Bauleitern wurden nur sporadisch (nach Notwendigkeit) geführt. Getroffene Absprachen wurden teilweise nicht umgesetzt; häufig waren diese Festlegungen nicht mehr nachvollziehbar, da nicht protokolliert. Häufig gab es zeitraubende Diskussionen darüber, bei wem welche Versäumnisse zu suchen sind. Aus der ganzen Situation heraus herrschte sowohl bei Geschäfts- als auch bei Bauleitung Frust und Unzufriedenheit.

Die Aufgabe

Auf- und Ausbau der Bauleitergespräche zu einen effizienten Instrument des Baustellenmanagements.

Die Vorgehensweise

Aufnahme des Istzustandes. Gemeinsam mit Geschäfts- und Bauleitung Definition des Sollzustandes. Festlegung objektivierter Beurteilungsmaßstäbe zum Stand der Baustellen.

Das Ergebnis

Strukturierter Ablauf der Bauleitergespräche. Durch Protokollierung terminlich verfolgbare Einhaltung von Festlegungen. Frühzeitige, positive Beeinflussung des Baustellengeschehens und der Ergebnisse. Deutliche Zeitersparnis gegenüber dem bisherigen Vorgehen. Deutliche Reduzierung des Frustpotentials.

Besonderer Kundennutzen

Durchgehend bessere Baustellenergebnisse. Zufriedene Vorgesetzte und motivierte Bauleiter. Baustein des Personalmanagements (Mitarbeiterführung)

Die Situation

Die Geschäftsleitung des Unternehmens führte unregelmäßige nicht effiziente Sitzungen durch. Die Einladungen erfolgten nicht termin- und formgerecht. Ergebnisse wurden nicht protokolliert und Beschlüsse nicht umgesetzt.

Die Aufgabe

Die Aufgabe bestand in der Schaffung von Strukturen und damit die Effizienz der Sitzungen.

Vorgehensweise

Formgerechte Einladungen mit der Tagesordnung wurden erstellt. Sitzungen wurden moderiert, Protokolle erstellt und die Umsetzung von Maßnahmen verfolgt.

Das Ergebnis

Regelmäßige Durchführung von Geschäftsleitungssitzungen in strukturierter Form. Kontrollierte Umsetzung von Beschlüssen und Maßnahmen.

Besonderer Kundennutzen

Geschäftsleitungssitzungen sind effizient. Maßnahmen werden fristgerecht umgesetzt.

Die Situation

Es wurde ein junger und unerfahrener Bauleiter eingestellt, der mit einem kurzfristig übertragenen, schwierigen Projekt und hoch komplexen Rahmenbedingungen überfordert war. Darüber hinaus waren Steuerungsinstrumente, welche zeitnah und transparent die zu befürchtenden Abweichungen gezeigt hätten, nicht in ausreichendem Umfang vorhanden. Es bestand die begründete Sorge, dass das Projekt das Firmenergebnis massiv negativ beeinflussen könnte, eine Unterstützung im Betrieb war kurzfristig nicht möglich.

Die Aufgabe

Durch Coaching von einem ifA-Consultant sollte eine optimale und zielgerechte Personalentwicklung des Bauleiters erzielt werden. Gemeinsam mit dem Bauleiter Instrumente aus dem Projektmanagement auf der Baustelle umgesetzt werden. Verlustrisiken sollten auf diese Weise verringert, eine Überforderung und Demotivation des Bauleiters abgewendet werden.

Die Vorgehensweise

Auf Basis einer Fremd- und Selbsteinschätzung wurden gemeinsam mit dem Unternehmen und dem Bauleiter die persönlichen Lern- und Verbesserungsnotwendigkeiten herausgearbeitet. Auf dieser Basis wurden die Unterstützungsansätze definiert und mit konkreten, allseits akzeptierten Maßnahmen umgesetzt.

Das kritische Projekt wurde in allen Phasen vom ifA-Consultant begleitet, Hilfestellung und Einarbeitung gewährleistet, kritische Punkte im Ansatz aufgedeckt und vermieden.

Das Ergebnis

Der Bauleiter hat erfahren, wie er die vielseitigen Aufgaben und Anforderungen eines Bauleiters wahrnehmen muss und wie er die Steuerungsinstrumente zielgerecht umsetzen soll. Er versteht nun, was wann getan werden muss, um eine Baustelle wirtschaftlich erfolgreich umzusetzen und wie er sich zu organisieren hat. Das Projekt konnte positiv abgeschlossen werden.

Besonderer Kundennutzen

Durch den konsequent praxisbezogenen Ansatz des ifA-Consultants erhielt der Bauleiter in einem kritischen Projekt konkrete Inputs darüber, wie Lösungen aussehen können. Dies sicherte langfristige Motivation, dies in seiner Praxis umzusetzen, Ausreden sind keine möglich.

Ein Mentor zur systematischen Begleitung von Mitarbeitern in der beruflichen Einstiegsphase ist in den wenigsten Bauunternehmen etabliert. Dabei stellt gerade die anfängliche Begleitung wichtige Weichen für die Frage, ob Nachwuchsmitarbeiter dauerhaft (und gern) im Unternehmen bleiben.

Die Situation

Bei einem mittelständischen Baubetrieb wurde ein junger und unerfahrener Abrechner eingestellt, gleichzeitig fand innerhalb der Firma eine Neuorganisation der Abrechnung statt. Dies führte zu falschen, unvollständigen, verspäteten Abrechnungen, Demotivation des neuen Mitarbeiters und reduzierten Deckungsbeiträgen.

Die Aufgabe

Die Neuorganisation der Abrechnung sollte schnell und reibungslos erledigt werden mit Input über Lösungen anderer erfolgreicher Bauunternehmen. Weiterhin war es notwendig den neuen Mitarbeiter schnell zum Laufen zu bringen. Weiterhin sollte der Abrechner „Tipps und Tricks“ der Abrechnung erhalten und einen erfahrenen Ansprechpartner für Fragestellungen bekommen.

Die Vorgehensweise

Ein Abrechungsprozess wurde im Rahmen von Workshops erstellt und ein konkreter Maßnahmenplan zur Umsetzung vereinbart. Die Umsetzung wurde im Rahmen der Coachings des Abrechners begleitet und, wo nötig, nachgeholfen.
Regelmäßige Coaching-Termine wurden vor Ort vereinbart und ein Stärken/Schwächen Profil erarbeitet. Auf dieser Basis wurde das fehlende Know-how ergänzt. Bei aktuellen Projekten wurden Fragestellungen und Lösungswege geklärt.

Das Ergebnis

Dadurch wurde für klare und durchsichtige Prozesse in der Abrechnung mit allgemeiner Akzeptanz vereinbart. Deutliche Effizienzsteigerung und bessere Qualität der Abrechnung, bessere Ausnutzung des Abrechnungsvolumens. Bessere Führung des Abrechnungssystems.
Eine in kurzer Zeit fachliche und kompetente Ausbildung des Abrechners mit Verbesserung der Motivation und Firmenbindung.

Besonderer Kundennutzen

Schnelle Lösung der Problematik mit hoher Akzeptanz der Vorschläge, dadurch keine Reibungsverluste.

Die Situation

Eine mittelständige Baufirma sah sich auf einer Baustelle noch während der Ausführungszeit mit der Androhung der Vertragsstrafe und erheblichen Schadensersatzforderungen seitens des Bauherrn konfrontiert. Gegenüber der ursprünglich geplanten Bauzeit lag die Baustelle vermeintlich vier Monate hinter dem vertraglichen Endtermin. Das Verhältnis zwischen den Vertragsparteien war auf beiden Seiten emotional sehr angespannt. Erschwerend kam hinzu, dass es sich technisch um ein sehr anspruchsvolles Projekt handelte, bei dem es zahlreiche Schnittstellen mit vom Bauherrn direkt beauftragten Firmen zu beachten galt.

Die Aufgabe

Durch gezieltes Management auf Zeit vor Ort auf der Baustelle und ein gleichzeitiges Coaching der mit der Projektabwicklung betrauten Personen, sollte die verbleibende Bauzeit deutlich optimiert und das Verhältnis bzw. die Kommunikation mit und zum Bauherrn deutlich verbessert werden.

Die Vorgehensweise

Zunächst galt es, sich einen Überblick über das Projekt und die vertraglich geschuldete Leistung zu verschaffen. Die Baustellenorganisation, die Arbeitsabläufe, der kritische Weg und der Terminplan wurden überprüft. Ferner wurde der Abrechnungsstand und das Nachtragspotenzial gesichtet.

Auf dieser Basis wurden die Arbeitsabläufe beschleunigt (z.B. durch die Neuorganisation der Bereiche, in denen noch Leistungen auszuführen waren, und den vermehrten Einsatz von Fertigteilen), der Terminplan, ergänzt, verfeinert und optimiert. Darüber hinaus wurden die potenziellen Nachträge zusammen gestellt und abrechnungsfähig aufbereitet.

Ferner wurde der Kontakt und der Informationsaustausch mit den Bauherrn bewusst intensiviert. Hierzu wurde ein zusätzlicher fester Termin (Jour fixe) vereinbart, an dem im regelmäßigen Turnus die Terminsituation besprochen wurde. Dieser Punkt war wichtig, um alle Beteiligten wieder an einen Tisch und “an Bord“ zu holen.

Das Ergebnis

Die restliche Bauzeit konnte um die Hälfte verkürzt und das Verhältnis zum Bauherrn soweit normalisiert werden, dass über die Nachträge sachlich und mit gutem Erfolg verhandelt werden konnte. Die drohende Vertragsstrafe und die Schadensersatzforderungen konnten durch eine erfolgreiche Behinderungsdokumentation abgewendet werden.

Der besondere Kundennutzen

Vor dem Hintergrund seiner umfangreichen baulichen Praxis-Erfahrungen, seiner neutralen Rolle als Berater und durch seine zielorientierte Vorgehensweise hilft der ifA-Consultant, schnell die „richtigen“ Fragen zu stellen und pragmatische, auf die speziellen Bedürfnisse der Baustellen-Situation und Protagonisten angepasste, Lösungen zu erarbeiten.

Die Situation

Unser ifA-Consultant wurde als kaufmännischer Geschäftsführer auf Zeit in einer Restrukturierungsaufgabe (Dauer 9 Monate) bei einer mittelständischen Bauunternehmensgruppe mit ca. 60 Mio. Umsatz eingesetzt

Die Aufgabe

Sicherstellung der Liquidität
Bearbeitung von Forderungen, die älter als 6 Monate waren
Führen der Baustellen auch nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten

Das Ergebnis

Die Liquidität wurde jederzeit sichergestellt.
Es wurden rund 2 Mio. € an Altforderungen wurden eingezogen.
Der Forderungseinzug wurde systematisiert.
Es wurden monatliche Bauleitergespräche eingeführt.

Der besondere Kundennutzen

Dem Unternehmen stehen 2 Mio € nachhaltig zur Verfügung mit entsprechender Minderung der Zinslast.
Durch das eingeführte Mahnsystem ergab sich eine deutliche Verkürzung der Forderungslaufzeit.

Die Situation

Unser ifA-Consultant wurde im Rahmen einer Nachfolgeregelung in einem mittelständischen Bauunternehmen (Stollen- und Kanalbau) als techn.-betriebswirtschaftl. Assistent der Geschäftsführung für unternehmens- und projektbezogene Aufgaben eingesetzt.

Die Aufgabe

• Mitwirkung bei der Lösung von Personal-, Versorgungs- und Organisationsfragen
• Mitwirkung bei projektbezogenen Arbeitsvorbereitungs- und Bauleitungsaufgaben
• Erstellung und Aktualisierung eines Qualitätsmanagement-Handbuches

Das Ergebnis

• Betriebsvereinbarung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit
• Einsetzung und Einarbeitung eines Bauhof- und Geräteverwalters
• Koordination von internen und externen Mitarbeitern (EDV, Buchhaltung, Aus- und Weiterbildung)
• Vorbereiten und Führen von Verhandlungen bei Nachtragsforderungen
• Stunden-Soll-Ist-Vergleich auf einer Pilotbaustelle (Durchsetzung von Rationalisierungsreserven und Aufbereitung von Leistungswerten für die Angebotskalkulation)
• Aufbereitung von Werten der Betriebsabrechnung für die Angebotskalkulation

Besonderer Kundennutzen

• Entlastung der Geschäftsführung von operativen Tagesaufgaben und Beratung bei strategischen Entscheidungen
• Durchsetzung von Optimierungsmaßnahmen (KVP) bei internen Mitarbeitern und externen Dienstleistungspartnern

Situation

Änderungen und Störungen sind am Bau eine alltägliche Erscheinung. Es gibt Leistungs- und Terminänderungen, Behinderungen, Unterbrechungen, unklare Leistungsbeschreibungen usw. Dies verursacht beim Auftragnehmer in aller Regel Mehrkosten welche sich, wenn sie beim AG nicht geltend gemacht werden negativ auf das Baustellenergebnis auswirken. Auf der anderen Seite ist der für die „Nachträge“ zuständige Bauleiter zu sehr im operativen Alltagsgeschäft eingespannt, er kennt / erkennt nicht alle Nachtragspotentiale oder ist wie immer zu spät dran.

Aufgabe

Für die durch eventuell extern verursachten Mehrkosten „Nachtragspotentiale“ die Grundlagen in der Arbeitsvorbereitung und Dokumentation zu schaffen.
Die durch extern verursachten Mehrkosten „Nachtragspotentiale“ rechtzeitig erkennen, erschöpfend zu kalkulieren, sauber und schlüssig dokumentieren und beim AG durchsetzen.

Vorgehensweise

Es gibt die Möglichkeiten der fallspezifischen Beratung, der Projektkomplettbetreuung sowie der ganzjährigen Betreuung. Bei allen drei Varianten unterstützt der Consultant die Mitarbeiter in der Optimierung des Nachtragsmanagements.

Ergebnisse

Die durch extern verursachten Mehrkosten „Nachtragspotentiale“ werden so weit wie möglich durch ein optimales Nachtragsmanagement weiterverrechnet was sich positiv auf Ihr Baustellenergebnis auswirkt.

Besonderer Kundennutzen

Wir unterstützen Sie aktiv vor Ort in den Projekten beim Erkennen, Berechnen und Durchsetzen der Nachtragspotentiale. Durch strukturierte und praxiserprobte Vorgehensweisen sparen Sie sich und Ihren Mitarbeitern viel Zeit. Gleichzeitig trainieren wir Ihre Mitarbeiter im Thema „Nachtragsmanagement“.

Situation

Baustellen laufen größtenteils nicht strukturiert ab. Die Potentiale werden nicht ausgeschöpft. Das hier beschriebene Projekt wurde mit großem Vorsprung vor dem 2. Wettbewerber bei der Submission geholt. Zudem wurde mit 7% Unterdeckung bei den Geschäftskosten kalkuliert. Mehrere Spekulationen waren schon erkennbar, dass diese nicht aufgehen. Einige Positionen wurden falsch kalkuliert, da Preise nicht angefragt wurden.

Aufgabe

Das Projekt von Beginn bis zum Ende begleiten. Alle Erfolgsfaktoren und Meilensteine welche ein Projekt benötigt durchzuführen mit Hilfe auch der notwendigen Steuerungsinstrumente.

Vorgehensweise

Gemeinsam mit den am Projekt Beteiligten (z.B. Bauleiter, Polier….. ) werden die einzelnen Schritte des Projektmanagements von der Vertragsprüfung über das Baustellenstartgespräch bis hin zum Schlussgespräch durchgeführt.

Ergebnis

Die am Projekt intern beteiligten Personen hatten neue Erkenntnisse über Projektmanagement und den Einsatz von Steuerungsinstrumenten (learning by doing). Diese Erkenntnisse sind Basis für die Abwicklung der weiteren Bauvorhaben in der Firma. Die Baustelle selbst hat mit einem Ergebnis von + 7% abgeschlossen.

Besonderer Kundennutzen

Durch praxiserprobte Strukturen und Steuerungsinstrumente eine zielorientierte Vorgehensweise bei den Projekten.

Die Situation

Eine mittelständige Baufirma sah sich auf einer Baustelle noch während der Ausführungszeit mit der Androhung der Vertragsstrafe und erheblichen Schadensersatzforderungen seitens des Bauherrn konfrontiert. Der Bauleiter war überfordert und demotiviert. Gegenüber der ursprünglich geplanten Bauzeit lag die Baustelle vemeintlich vier Monate hinter dem vertraglichen Endtermin. Das Verhältnis zwischen den Vertragsparteien war auf beiden Seiten emotional sehr angespannt. Es drohte eine sehr teure und zeitaufwendige Eskalation. Erschwerend kam hinzu, dass es sich technisch um ein sehr anspruchsvolles Projekt handelte, bei dem es zahlreiche Schnittstellen mit vom Bauherrn direkt beauftragten Firmen zu beachten galt.

Die Aufgabe

Durch gezieltes Management auf Zeit vor Ort auf der Baustelle und ein gleichzeitiges Coaching der mit der Projektabwicklung betrauten Personen, sollte die verbliebene Bauzeit deutlich optimiert und das Verhältnis bzw. die Kommunikation mit und zum Bauherrn deutlich verbessert sowie Schaden von den Baufirma abgewendet werden.

Die Vorgehensweise

Zunächst galt es, sich einen Überblick über das Projekt und die vertraglich geschuldete Leistung zu verschaffen. Die Baustellenorganisation, die Arbeitsabläufe, der kritische Weg und der Terminplan wurden überprüft. Ferner wurde der Abrechnungsstand und das Nachtragspotenzial gesichtet.
Auf dieser Basis wurden die Arbeitsabläufe beschleunigt (z.B. durch die Neuorganisation der Bereiche, in denen noch Leistungen auszuführen waren und den vermehrten Einsatz von Fertigteilen), der Terminplan ergänzt, verfeinert und optimiert. Darüber hinaus wurden die potenziellen Nachträge zusammengestellt und abrechnungsfähig aufbereitet.
Ferner wurde der Kontakt und der Informationsaustausch mit dem Bauherrn bewusst intensiviert. Hierzu wurde ein zusätzlicher fester Termin (Jour fixe) vereinbart, an dem in regelmäßigen Turnus die Terminsituation besprochen wurde. Dieser Punkt war wichtig, um alle Beteiligten wieder an einen Tisch und “an Bord” zu holen.

Das Ergebnis

Die restliche Bauzeit konnte um die Hälfte verkürzt und das Verhältnis zum Bauherrn soweit normalisiert werden, dass über die Nachträge sachlich und mit gutem Erfolg verhandelt werden konnte. Die drohende Vertragsstrafe und die Schadensersatzforderungen konnten durch eine erfolgreiche Behinderungsdokumentation abgewendet werden.

Besonderer Kundennutzen

Vor dem Hintergrund seiner umfangreichen baulichen Praxis-Erfahrungen, seiner neutralen Rolle als Berater und durch eine zielorientierte Vorgehensweise hilft der ifA-Consultant, schnell die “richtigen” Fragen zu stellen und pragmatische, auf die speziellen Bedürfnisse der Baustellen-Situation und Protagonisten angepasste Lösungen zu erarbeiten. Durch Spezialisten in bautechnischen, kommunikativen und organisatorischen Fragestellungen wurden Probleme sehr effizient erledigt.

Die Situation

Im Unternehmen existierte kein Nachtragsmanagementsystem. Eine systematische Vorbereitung der Angebote fehlte. Die Erstellung von Nachträgen war meistens dem Zufall überlassen. Die Angebote waren nicht erschöpfend kalkuliert, was zu großen Geldverlusten führte. Dieser Mangel an strukturierten Prozessen war der Anlass zu vielen Ärgernissen innerhalb des Unternehmens.

Die Aufgabe

Ein Nachtragsmanagementsystem mit definierten Abläufen und klarer Zuständigkeit einführen und dessen Stabilisierung garantieren, so dass auch unter schwierigen Bedingungen (z. B. Zeitdruck) die Prozesse gewährleistet sind. Für einen reibungslosen Wissenstransfer sorgen, in dem die Ergebnisse von den Einzelnen auf die Kollegen übertragen werden.

Die Vorgehensweise

Es wurden Interviews mit den Beteiligten (Oberbauleiter, Bauleiter, Projektleiter, Kalkulator) geführt. Mit der jeweiligen Dokumentation wurde eine Bestandsaufnahme der Schwachstellen angefertigt. Daraufhin erfolgte die Erstellung eines Handbuches zum Nachtragsmanagement, sowie eine Mustermappe für Nachträge. Der ifA-Consultant sorgte für die Installation von Arbeitskreisen zur Sicherung des Wissenstransfers, der Nachhaltigkeit und der Lösung von konkreten Fällen.

Das Ergebnis

Durch die abgestimmte Vorgehensweise gewannen die Beteiligten mehr Sicherheit. Die Einführung des Nachtragmanagmentsystemes führte zu einer wesentlichen Geld- und Zeitersparnis in der Nachtragsbearbeitung. Bessere Lösungen konnten durch den Erfahrungsaustauch erzielt werden. Die Baustellenergebnisse wurden durch die höheren Annahmen wesentlich besser.

Besonderer Kundennutzen

Die über viele Jahre gesammelte Erfahrung im Aufbau von Nachtragsmanagment bei den ifA-Consultants sowie die Vielzahl an erbrachten Lösungsbeispielen garantierten die Nachhaltigkeit, Stabilität und Zuverlässigkeit der Prozesse sowie die Verringerung der Hindernisse und die Vorbehalte Nachträge zu formulieren, durchzusetzen und gerichtsfest zu machen.

Situation

Änderungen und Störungen sind am Bau eine alltägliche Erscheinung. Es gibt Leistungs- und Terminänderungen, Behinderungen, Unterbrechungen, unklare Leistungsbeschreibungen usw. Dies verursacht beim Auftragnehmer in aller Regel Mehrkosten welche sich, wenn sie beim AG nicht geltend gemacht werden negativ auf das Baustellenergebnis auswirken. Auf der anderen Seite ist der für die „Nachträge“ zuständige Bauleiter zu sehr im operativen Alltagsgeschäft eingespannt, er kennt / erkennt nicht alle Nachtragspotentiale oder ist wie immer zu spät dran.

Aufgabe

Für die durch eventuell extern verursachten Mehrkosten „Nachtragspotentiale“ die Grundlagen in der Arbeitsvorbereitung und Dokumentation zu schaffen.
Die durch extern verursachten Mehrkosten „Nachtragspotentiale“ rechtzeitig erkennen, erschöpfend zu kalkulieren, sauber und schlüssig dokumentieren und beim AG durchsetzen.

Vorgehensweise

Es gibt die Möglichkeiten der fallspezifischen Beratung, der Projektkomplettbetreuung sowie der ganzjährigen Betreuung. Bei allen drei Varianten unterstützt der Consultant die Mitarbeiter in der Optimierung des Nachtragsmanagements.

Ergebnisse

Die durch extern verursachten Mehrkosten „Nachtragspotentiale“ werden so weit wie möglich durch ein optimales Nachtragsmanagement weiterverrechnet was sich positiv auf Ihr Baustellenergebnis auswirkt.

Besonderer Kundennutzen

Wir unterstützen Sie aktiv vor Ort in den Projekten beim Erkennen, Berechnen und Durchsetzen der Nachtragspotentiale. Durch strukturierte und praxiserprobte Vorgehensweisen sparen Sie sich und Ihren Mitarbeitern viel Zeit. Gleichzeitig trainieren wir Ihre Mitarbeiter im Thema „Nachtragsmanagement“.

Die Situation

Das Unternehmen war mit einem „Behinderungsfall“ konfrontiert, den Bauleitern fehlten rechtliche Grundlagen zum Thema „Behinderung“, dadurch war die Situation vor Ort für die Beteiligten sehr unübersichtlich. Der Bauleiter war überfordert und kam nicht weiter. Es bestand die Gefahr, die Behinderung nicht richtig zu dokumentieren und dadurch einen hohen Schaden zu realisieren.

Die Aufgabe

Gemeinsam mit dem Bauleiter war ein Behinderungsnachtrag zu erarbeiten, der einerseits den optimalen Schadensanspruch für das Unternehmen dokumentierte und anderseits gerichtsfest war.

Die Vorgehensweise

Zunächst erfolgte eine Durchsicht der Unterlagen um ein Bild der Sachlage zu erhalten. Auf dieser Basis konnte beurteilt werden, welche Potenziale gehoben werden konnten. Dies führt zu der Entscheidung, die Behinderung mit externer Hilfe zu bearbeiten. Nach der Erfassung und richtigen Dokumentation der Störungsereignisse wurde deren Auswirkung dargestellt und eine zeitliche, kostenmäßige Berechnung durchgeführt. Der Nachtrag zum Thema „Behinderung“ präzise umgesetzt und gemeinsam mit dem ifA-Berater beim Auftraggeber durchgesetzt.

Das Ergebnis

Ein Behinderungsnachtrag mit den optimalen Forderungsmöglichkeiten wurde eingereicht und mit gewissen Abstrichen beim Kunden durchgesetzt.

Besonderer Kundennutzen

Kurzfristige Formulierung eines stichhaltigen Nachtrags, besonders effizient durch umfangreiche Erfahrung der ifA-Berater. Bautechnische und juristische Ansatzpunkte wurden gleichermaßen berücksichtigt. Durch die Beteiligung des Bauleiters, Unterstützung in speziellen Fällen und zusätzlichen Anregungen kann dieses Know-how weiterhin genutzt werden.

Die Situation

Ein Bauleiter war durch fehlende Erfahrung und Kenntnisse zu speziellen Nachträgen überfordert. Darüberhinaus gab es in der Firma zu wenige Ansprechpartner bei Kollegen oder Leitung, welche genügend Ressourcen hatten, um die notwendige Unterstützung zu geben. Die Unterstützung durch den Hausjuristen war zu abstrakt, um in konkrete Schriftwechsel umgesetzt werden zu können, der Aufwand für die Umsetzung zu groß.

Die Aufgabe

Die Aufgabe besteht darin, den Bauleiter mit einer kontinuierlichen und intensiven Hilfestellung im Nachtragsmanagement zu unterstützen und Nachtragspotenziale zeitnah, zuverlässig und stabil umzusetzen. Die Erfahrung des Bauleiters sollte schnell und gezielt aufgebaut werden und eventuelle Hemmnisse beseitigt werden.

Die Vorgehensweise

Monatliche Beratungstermine in der Firma bzw. auf den Baustellen wurden vereinbart. Die Nachträge wurden mit dem ifA-Consultant gemeinsam erarbeitet. Die gesammelten Erfahrungen wurden durch zusätzliche, gezielte Weiterbildungsmaßnahmen in den Schwachstellen flankiert.

Das Ergebnis

Der Bauleiter wurde durch die ergriffenen Maßnahmen wesentlich entlastet und hatte mehr Zeit für das operative Geschäft. Außerdem wurden die Nachträge sauber aufbereitet und zeichneten sich durch eine optimale Umsetzung von Forderungen aus. Der Bauleiter geht mit Forderungspotenzialen nun offensiv um und weiß, wie man sich organisieren muss, um die gewünschten Resultate zu erzielen.

Besonderer Kundennutzen

Durch die direkte Beratung vor Ort und gemeinsam mit den Mitarbeitern konnte eine effiziente Umsetzung von Vergütungsansprüchen erzielt werden. Die eingesetzten Beratungskosten wurden sofort vielfach amortisiert.

Situation

Die Baustelle wurde durch Anweisung des Auftraggebers eingestellt. Grund waren unbekannte Hindernisse, die eine Umplanung des Bauwerkes erforderten. Die eingesetzte Kolonne und Geräte mussten umdisponiert werden. Teilweise kam es zu einem Stillstand der Geräte.

Aufgabe

Die Bauablaufstörung sollte so dokumentiert werden, dass die Mehrkosten prüfungssicher weitergegeben werden konnten. Gleichzeitig war es Ziel, dem Bauleiter die Scheu vor diesem Vorgehen zu nehmen und ihn in einem praxistauglichen Instrument zu schulen, so dass er ohne übergroßen Aufwand zukünftig in der Lage und willens ist, die Kosten aus Bauablaufstörungen dem Auftraggeber weiter zu berechnen.

Vorgehensweise

Gemeinsam mit dem Bauleiter wurden begleitend während des Stillstandes und der späteren Ausführung alle Mehrkosten ermittelt und dokumentiert. In Rücksprache mit dem Auftraggeber wurden diese laufend mitgeteilt. Die Folgen aus der Abweichung wurden durch Vergleich des Bausolls –Abwicklung ohne Baustelleneinstellung- mit dem Bauist zeitnah beschrieben. Aus diesen Ergebnissen wurden die Mehrkosten berechnet. Dabei kam unsere bewährte Excel Tabelle zum Einsatz, die bereits in vielen gleichartigen Fällen angewendet wurde. Die Konsequenzen der Bauablaufstörung (z. B. Gerätestillstand) und die sich daraus ergebenden Kosten sind darin tageweise dokumentiert. Jeder Projektpartner (vor allem der Auftraggeber) kann den zusätzlichen Aufwand dem Grunde und der Höhe nach erkennen.

Ergebnis

Durch die baubegleitende Dokumentation waren alle Auswirkungen verursachungsgerecht dargelegt und mit Kosten bewertet. Der Auftraggeber konnte die Argumente nachvollziehen und der Nachtrag wurde mit nur geringen Abstrichen anerkannt. Das Verhältnis zum Bauherren wurde in keiner Weise getrübt, da für ihn alle Vorgänge sachlich begründet waren.

Besonderer Kundennutzen

Die Vergütung in Höhe von rund 6 % der Auftragssumme kam in vollem Umfang dem Unternehmen zu Gute. Aufgrund der schnellen und pragmatischen Unterstützung durch den erfahrenen ifA Consultant entstand kein Nachteil. Die Beratungsaufwand war Gegenstand des Nachtrages und wurde vom Auftraggeber anerkannt. In der Praxis bewährte und leicht zu lernende Arbeitsweisen werden dem Unternehmen auch in Zukunft zur Verfügung stehen, um Bauablaufstörungen selbst bearbeiten zu können.

Die Situation

Bewerbungen um Aufträge bei bestimmten Auftraggebern bedingen den Nachweis der Qualifikation der Organisation zur Fähigkeit (Präqualifikation), die Arbeiten ausführen zu können.

Die Aufgabe

Ein Teil des Nachweises der Leistungsfähigkeit wird durch ein Handbuch nachgewiesen, in dem die Prozessabläufe verbal und visuell dargestellt werden.

Die Vorgehensweise

In kleinen Arbeitsgruppen wurden mit Hilfe des Moderators die Ist-Prozesse aufgenommen, optimiert und die Soll-Prozesse niedergelegt. In dem Handbuch wurden die Prozesse zusätzlich verbal beschrieben. Die notwendigen Formulare wurden entworfen und systematisiert. Die Verantwortlichkeiten sowie die Prozessbeteiligten finden sich in Ihrer Position und Aufgabe wieder. An Hand des erstellten Organigramms wurden Stellenbeschreibungen und Zielvorgaben für die Mitarbeiter erarbeitet.

Das Ergebnis

Es entstand ein Handbuch, in dem die Prozessabläufe für alle Mitarbeiter nutzbar in der EDV Anlage gespeichert und abrufbar waren. Das Handbuch diente außerdem zur Vorstellung des Unternehmens und als Grundlage zur Zertifizierung nach IS0 9000:2000

Besonderer Kundennutzen

Optimierung von Prozessen, Hebung von Potenzialen zur Verbesserung der Effizienz, Beseitigen von ungeklärten Teilprozessen.

Die Situation

Erhöhter Kostendruck, steigende Qualitätsanforderungen und immer engere Termine kennzeichnen den immer härter werdenden Wettbewerb in der Bauwirtschaft. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, gilt es, neben den externen auch die internen Verbesserungspotentiale zu nutzen.

Die Aufgabe

Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Die Vorgehensweise

Basierend auf den aktuellen Erfahrungen der Mitarbeiter wurden in regelmäßigen Abständen die Probleme, Abweichungen und Behinderungen des eigenen Arbeitsumfeldes beleuchtet und nach Wichtigkeit einer kontinuierlichen Analyse und Bearbeitung zugeführt. Mit Hilfe der ViT- Methode erarbeiteten die Mitarbeiter in kürzester Zeit mit geringem Aufwand praktikable, von allen getragene Lösungen.

Das Ergebnis

– messbare Kostensenkung
– Verringerung von Nacharbeiten
– Verbesserung der Arbeitsqualität
– Höhere Motivation der Mitarbeiter
– Qualität der Verbesserung steigend mit der Motivation der Mitarbeiter

Besonderer Kundennutzen

Eigendynamik der Verbesserungsprozesse durch die Motivation der Mitarbeiter.