Dem Forderungsbereich wurde zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Abschlags- und Schlußrechnungen wurden nur mit Verzögerung erstellt. Die durchschnittliche Forderungslaufzeit betrug 120 Tage; vorhanden Kreditlinien waren bis „zum Anschlag“ ausgereizt, eine Ausweitung dieser Linien war ad hoc nicht realisierbar. Zahlungsziele der Lieferanten waren nicht verhandelt und lagen deutlich unterhalb der VOB-Zahlungsziele.

Vermeidung der Illiquidität und Wiederherstellung einer ausreichenden Kurzfristliquidität.

Im Rahmen von Workshops mit allen Prozeßbeteiligten Aufarbeitung und Sichtbarmachung der hausgemachten Situation sowie Identifzierung der Schwachstellen. Strukturierung der Prozesse Leistungsermittlung, Rechnungsstellung, Forderungseinzug und Nachunternehmerbeauftragung.

Innerhalb von 3 Monaten war die krisenhafte Situation überwunden. Die durchschnittliche Forderungslaufzeit wurde von 120 auf 80 Tage reduziert, der Gesellschaft waren aus lange nicht bearbeiteten Forderungen erhebliche Beträge zugeflossen. Die Zahlungsziele im Nachunternehmerbereich waren an die VOB-Zahlungsziele angeglichen.

Durch dauerhafte Verkürzung der Forderungslaufzeiten und Realisierung „aufgegebener Forderungen“ erhebliche Zinsersparnis damit einhergehend, Ergebnisverbesserung. Die Entspannung der Kreditlinien war Basis für weiter- und zielführende Gespräche mit der Hausbank. Die Erarbeitung der Optimierungen gemeinsam mit den Prozeßbeteiligten war Garant für die große Akzeptanz im Mitarbeiterbereich. Die „Rückfallgefahr in liebgewonnene Abläufe“ ist außerordentlich gering.